Krachtwerkontour, part 2: Land of dreams (7, slot)

Fellow travelers 

Amerika is een groot land, maar het groepje pioniers in ons vakgebied blijkt niet heel groot. Via verschillende routes komen wij in contact met Laysha Ostrow, post-doc onderzoekster bij de
Johns Hopkins School of Public Health en verbonden aan UCSF's Department of Psychiatry. Zij is mede oprichtster van het Lived Experience Research Network. Hoewel ze nu nog in Boston woont, is ze toevallig in de Bay area om hier te zoeken naar een woning en contacten op te zoeken (niet toevallig o.a. PEERS en 2nd Story). Concrete aanleiding om af te spreken is het onderzoek wat zij doet naar respite houses (samen met Bevin Croft van HSRI waar we vorig jaar waren), waarover zij net een dissertatie heeft afgerond (zie hier en hier voor meer informatie over dit onderzoek). Tijdens de avond spreken we over haar onderzoek, ons onderzoek, gezamenlijke kennissen, interessante projecten, mogelijke samenwerkingen en over de combinatie van onderzoeker zijn en eigen ervaring hebben. Een inspirerende ontmoeting, waarop hopelijk snel een vervolg komt als Laysha naar Amsterdam komt.

Eigenlijk zouden we de volgende dag de initiatiefnemers van het Bay Area Mandala project ontmoeten (o.a. Michael Cornwall) maar door persoonlijke omstandigheden aan hun kant gaat deze ontmoeting helaas niet door. Hopelijk een volgende keer.

Wat nemen we mee

De vorige keer dat wij in Amerika waren hebben wij gezamenlijke een stuk geschreven over wat we meenamen uit onze reis (laatste hoofdstuk in dit boekje). Deze keer een minder uitgebreide reflectie. Naast de vele specifieke inzichten, inspiratie en bemoedigende contacten zijn twee punten die overall zeer opvallen zijn: de positieve insteek die in het DNA van Amerikanen lijkt te zitten, samen met de grote focus op hiërarchische positie.

Amerika, zoals wij dat hebben leren kennen, is zonder twijfel het land waar iedereen kan dromen van zijn of haar grote doorbraak, ook, of misschien zelfs wel juist, na een crisis. Herstel sluit in die zin goed aan bij de mentaliteit van dit land. Tegelijkertijd blijft onvoorstelbaar hoe belangrijk positie is. Als de CEO of directeur spreekt, is de rest stil (only speak when spoken to). Ook in bijvoorbeeld restaurants is meteen duidelijk: degene bij de deur die je een tafel wijst is hoger in status dan degene die je bestelling opneemt, die weer hoger is dan degene die je bestelling brengt. Zelfs binnen peer-run organisaties komt dit terug. De afstand tussen uitvoerende medewerkers en de directie is misschien minder groot, maar het verschil in status is overduidelijk. Een stap omhoog in de hiërarchie, betekend ook een stap omhoog van je voormalige lotgenoten.

De andere kant van de medaille daarvan is: it could be you. Iedereen kan die stap maken (althans in theorie). Dat begint met het focussen op krachten, talenten en prestaties. Het model van the Village, waar deelnemers die iets bereiken een Golden Duckie, applaus en publieke erkenning krijgen, is in de Nederlandse context moeilijk voor te stellen. Tegelijkertijd zie je dat de mensen die het applaus krijgen een boost ervaren. Met één van de Amerikanen spraken wij over meritocratie, in Nederland een stevig bekritiseerd concept (‘we willen geen diplomademocratie’). In Amerika gaat het, in ieder geval volgens de mensen die wij erover spraken, veel meer over het ontdekken van de eerder genoemde krachten en talenten en die aanmoedigen. Op mijn vraag wat dit voor effect heeft op mensen die (ogenschijnlijk) in een minder krachtige omgeving zitten, was het antwoord: iedereen kan iets en iedereen kan daarmee een succeservaring hebben (en nog een en nog een).

In jeugdzorg en pedagogiek is het positief opvoeden, het prominent benoemen van wat goed gaat en daar zoveel mogelijk op focussen, zeer prominent aanwezig. Met kinderen is het belang hiervan duidelijk en voor een deel ook natuurlijk (‘wat knap dat je dat al kan’). In kracht-/herstelgerichte benaderingen voor volwassen (strength-based, WRAP) is dit ook de bedoeling, maar het lijkt wat contrair aan onze socialisatie. Het voelt overdreven, ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Het is hier moeilijk voor te stellen dat we elke week een uur applaudisseren voor een ieder in onze gemeenschap die iets positiefs heeft meegemaakt. Waarom eigenlijk?

Krachtwerkontour, part 2: Bay of growth (6)

Na het bezoek aan 2nd Story hebben we een afspraak bij het California Social Work Education

Center (CALSWEC), een aan Berkeley gelieerd instituut. CALSWEC is een samenwerkingsverband van sociaal werk opleidingsinstituten (waaronder de USC) en grote werkgevers (waaronder veel lokale overheden). We ontmoeten daar Chris Mathias en Barrett Johnson, directeur van het instituut en hoofd van de trainingsafdeling. Via de telefoon praat Sandhya Hermon mee, zij doet onderzoek naar de werkomgeving van sociaal werkers. Naast sociaal werk algemeen richt CALSWEC zich specifiek op geestelijke gezondheidszorg, jeugdzorg en ouderen.

CALSWEC richt zich zowel op het opleiden van nieuwe sociaal werkers als het bieden van deskundigheidsbevordering, o.a. om ervoor te zorgen dat sociaal werkers gefinancierd worden. Een grote uitdaging daarbij is dat Californië veel verschillende overheden (o.a. staat, county, gemeente, etc.) en andere financiers (fondsen, zorgverzekeraars) kent, die elk hun eigen criteria en registratiesystemen hebben. Over het algemeen is de registratiegraad en het opleidingsniveau van sociaal werkers laag, Dit komt ook doordat er veel bezuinigd moet worden in de praktijk, waarbij de budgetten voor deskundigheidsbevordering snel sneuvelen. Onderwijs moet dan sneller en goedkoper, waarbij er druk op de onderwijsinstituten wordt uitgeoefend om professionals te laten slagen. De academische cycli en de drukte van het werkveld zorgen dan soms voor spanningen. CALSWEC probeert partnerships te vormen om hier tegenkracht aan te bieden. Dit ook door het instellen van een Advisory board, samengesteld uit belangrijke werkveldpartners en lokale overheden.

CALSWEC probeert lokale communities of practice op te zetten waar studenten, professionals en studenten uitwisselen en van elkaar leren. Op die manier werken zij aan lokale capacity building. Hoe concreter de innovatie, hoe beter dat gaat. Interessant is dat ook hier de discussie speelt hoe specialistisch of generalistisch de opleidingen ingestoken moeten worden. Leid je op voor een specifieke functie, of leid je op tot de basis en vindt specialisatie daarna plaats? Binnen innovaties wordt ook aansluiting gezocht met onderzoeksgroepen binnen betrokken universiteiten, bijvoorbeeld ook met die van Berkeley zelf, waar we vorig jaar waren (hier en hier). Daarnaast doet CALSWEC ook zelf onderzoek, vooral naar ‘workforce development’ en implementatieprocessen, waarin ze proberen uit te zoeken welke organisatorische factoren effectiviteit vergroten of juist verminderen. Op basis hiervan adviseren zij werkgevers en overheden. Doordat de registratiegraad van professionals laag is, zijn beroepsorganisaties geen grote speler in die discussie.

CALSWEC werkt ook veel aan e-learning, maar wil ook graag meer internationale uitwisseling faciliteren. Dit maakt de professionalisering van sociaal werkers sterker, en is daarom voor ons een mooi voornemen om mee naar huis te nemen.

Krachtwerkontour, part 2: Bay of stories (5)

Na ons bezoek aan PEERS gister vandaag een tweede ‘herbezoek’, dit keer aan 2nd Story. Vorig jaar waren wij erg onder de indruk van dit peer-run respit house. Door het jaar heen kreeg ik berichten uit Santa Cruz dat er een aantal verschuivingen hadden plaatsgevonden, waarmee de interesse gewekt was om nogmaals op bezoek te gaan. Ik ontmoet in het huis o.a. Yana, Chris, Alex en Darcy, samen met anderen wiens naam ik helaas niet opgeschreven heb. Gezamenlijk vertegenwoordigen zij een doorsnee van de verschillende rollen binnen 2nd Story: externe beleidsmedewerker, (leidinggevende) peer-supporters en gasten.

De belangrijkste wijziging ten opzichte van vorig jaar is dat Rigel Flaherty, de teammanager van vorig jaar, vertrokken is en er nu gewerkt wordt met ‘shared-leadership’, door vier van de peersupporters, die elk een gedeelte van het management doen. Dit is maar een klein gedeelte van hun aanstelling, maar soms wel een lastige combinatie, omdat ze in verschillende rollen zitten en soms tegen frustrerende zaken aanlopen. Naast deze vier zijn er nog veertien andere peer workers in het huis actief.

Volgens de aanwezigen is de shift naar shared leadership goed voor de gasten en wordt dit ook gewaardeerd, mede omdat besluitvorming opener en democratischer is. Gasten kunnen anonieme surveys invullen, opmerkingen noteren op het blad ‘topics for team discussion’ en kunnen deelnemen aan team-vergaderingen, al hebben ze geen stemrecht. Ook in de dagelijkse dingen kunnen zij veel beïnvloeden, al blijkt dat gasten dit niet gewend zijn (vanuit traditionele zorg) dus dat dit gestimuleerd moet worden. Een belangrijk principe daarbij is: ‘ask, don’t give advice’.

Een belangrijk leerpunt voor de peerworkers was dat ‘having lived experience does not guarantee shared values and needed skills’. Dit was een moeizaam leerproces, waarbij ook de implementatie van de waarden, voor zover die gedeeld waren, lastig bleek. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om de relatie tussen trauma’s die mensen hebben meegemaakt en gedrag wat daaruit voorkomt, hoeveel ruimte is daarvoor, zeker als dat gedrag voor andere mensen weer trauma’s oproept (bijvoorbeeld schreeuwen of met deuren slaan)? En in het verlengde daarvan: welke ruimte is er voor trauma’s van medewerkers, zeker als die bijvoorbeeld versterkt worden door gedrag van gasten? Eén van de peerworkers is hier heel duidelijk over: ‘you should have your shit together’. Een van de peerworkers die terug begon te schreeuwen tegen een bezoeker is ontslagen.
Gedurende het gesprek ontstaat er een discussie tussen de mensen van 2nd Story over de fysieke inrichting van het huis. Omdat het echt een huis is, zijn er geen afgesloten ruimtes om een privé gesprek te voeren, een besloten groep te organiseren of even uit te razen. Sommigen missen dit en denken dat hierdoor de druk in de groep oploopt. Anderen vinden juist dat dat de kracht is van 2nd Story, dat alles open is en dat je er met elkaar uit moet komen. In het verlengde van dat laatste wordt ook juist zeer gewaardeerd door alle betrokkenen dat er geen echt kantoor is. Openheid over eigen uitdagingen helpt ook om schaamte voor eigen uitdagingen te verminderen, omdat mensen vaak denken dat zij de enige zijn die ergens mee zitten.

Toch beperkt deze openheid de ruimte voor mensen ‘who need to act out’. Medewerkers proberen hier wel in te bemiddelen, maar voor sommige mensen is hierdoor geen plek. Wel worden dit soort incidenten aangegrepen om als groep een gesprek te hebben over tolerantie naar mensen die ergens door heen gaan. Andere mogelijkheden zijn het starten van groepen om om te gaan met ‘anger issues’. Tegelijkertijd roept dat bij anderen weer de associatie op met weekly meetings binnen institutionele zorg. Het gevolg is dat er soms meer, soms minder groepen zijn. Eén van de huidige gasten vind het fijn dat de groepen ‘optional’ zijn en dat je ook aan de rand kan zitten luisteren.

Ook in de relatie met de moederorganisatie zitten spanningen. De moederorganisatie eist duidelijke regels die ook preventief geformuleerd worden, terwijl de peer workers liever open regels formuleren, die ruimte bieden voor dialoog en tweede kansen. Dat is ‘critical for learning and growth’. 2nd Story moet een ‘safe environment for trying new choices’ zijn, wat haaks staat op bureaucratische richtlijnen voor omgang met bijvoorbeeld grensoverschrijdend gedrag.

De betrokkenen blijven zoeken naar de goede manier om dingen aan te pakken: in het organiseren van groepen, de omgang met lastig gedrag, maar ook de verblijfsduur. Er was een tijdje een groep die bleef hangen, steeds weer verlenging kreeg. Ook kwamen er meer mensen zonder eigen huis. ‘We became a housing solution instead of a respite house’. Toen is weer een tijd strak aan de regels gewerkt. En ongetwijfeld zal dat over tijd weer los gelaten worden.

Als stimulans om een lerende organisatie te blijven participeert 2nd Story in een onderzoek, uitgevoerd door HSRI, naar de effectiviteit van haar functioneren. Voorlopige uitkomsten lijken uit te wijzen dat 2nd Story van toegevoegde waarde is voor deelnemers en o.a. het aantal ziekenhuisopnames vermindert. Ook uit de verhalen de vorige keer en nu blijkt dat 2nd Story voor veel gasten een plek blijft waar ze heen willen, in plaats van dat ze gedwongen worden. ‘It’s a step-up facility.....for when I’m in need of a community.'